卓越服务，以人为本重要的是你要对员工有信心要相信他们都是善良聪慧的如果你给他们工具那么他们就能够做入迷奇的工具你并非对工具有信心工具终究只是工具——乔布斯那么，究竟如何实现卓越服务，以人为本呢？首先，卓越服务涉及到员工、流程以及企业文化方面的改变。既然如此，员工就不能再使用只具备销售天赋和技术的人员，而要选用具有服务态度和意识的人员。

流程就不能再只为了利便治理的尺度化和机械化了，而要为了愉悦客户的个性化和变通化。此外，企业文化也不能再是那些“大干快上”、“多快好省”一样的口号和空话了，而是真正地转向“客户”、“服务”和“价值”。流程和企业文化要向能接触到客户的员工授权（对他们有信心）和赋能（给他们工具），而不是权力都在向导那儿，“黑锅”都员工背，还不给他们工具。

其次，只有当汽车企业的员工浏览自己的产物、服务与治理者时，他们才会意甘情愿地成为提供连续卓越服务以及盈利的“螺丝钉”。反之，如果汽车企业的员工都没开过自己品牌的车（拥有或深度试驾），没有体验过自己企业的服务（对客户的尊贵服务），没有被自己的向导好好看待过（尊重、重视、耐心、同理心）。那他们怎么可能热爱自己品牌的产物和服务，对产物和服务有信心呢？他们怎么可能将这份热爱和信心通报给客户呢？他们又怎么可能好好事情，好好看待客户呢？这就像单亲家庭出来的孩子，性格总会有些缺陷一样。

最后，据统计，美国每年因为员工不满足而带来的事情效率低下所造成的损失，至少高达5万亿元。固然，在体量与美国靠近的中国，这个数字也是相当的，很是惊人。

所以汽车企业要实施卓越服务，不是随便提出几条服务措施或服务流程就完事了，而是先要解决服务的基石——治理和满足度。不先打好基础，不光服务，销售等其他方面也不行能做得好。因此，不以治理和满足度改善为前提的服务，就是耍流氓。

如此，卓越服务的焦点“以人为本”方能实现。全力以赴促进发展与生长如果你的行为能激励他人拥有更多梦想学到更多知识做更多的事也更有成就那么你就是一位向导者——亚当斯那么，究竟如何全力以赴促进发展与生长呢？首先，优秀的治理者会保持良好的势头，而卓越的治理者则会推进生长的势头。前面聊到，治理是服务的基石，那么治理者就是服务的“火车头”。

汽车企业既然要开展卓越服务，那只明白上传下达、解释汇报、简朴重复的平庸治理者一定是难当此任的。而卓越的治理者则能够激励，能够推进，能够领导，其实他们自己也可以叫做向导者了，这是企业需要在内部和外部重点搜寻的人才。有了这样的人才，卓越服务的事业才气又稳又快地推进。

其次，往往员工入职培训只是简朴地先容一下企业和产物。而要实现充实的服务沉醉式学习，则要投入更多资源来推动联系，发生服务自豪感以及心田深处对服务的热情。所以卓越服务的实现，不能仅仅靠入职培训，也不能仅仅靠培训，而要靠学习，尤其是对服务的沉醉式学习。

什么是沉醉式学习？沉醉式学习是指通过虚拟现实技术为学习者提供一个靠近真实的学习情况，借助虚拟学习情况，学习者通过高度到场互动、演练而提升技术。我在这里聊的倒不是指通过VR技术来学习，而是学习中要有更多的互动、演练和场景。

从旅行式培训到沉醉式学习，才是服务培训厘革的偏向。此外，学习的目的也不能仅仅是服务的知识和技巧，更应该是使员工挣脱服务无用，服务低人一等的陈旧看法，树立服务他人的，资助他人的自豪感和成就感。最后，汽车企业要想赢得员工热爱服务的心，学习就不能只靠单向和简朴的说教，而必须是体验式学习。

让员工亲身体验，终身难忘。也就是说，对卓越服务的资助，除了沉醉式学习以外，另有体验式学习。

那么，什么才是体验式学习呢？体验式学习是围绕一定学习目的，把学习点运动化处置惩罚，形成在一定时间压力下的团队任务，并通过体验运动历程发生的现象来举行深度思考，意会服务原则并应用于实践。培训的焦点是通过解说获得知识，而体验式学习的焦点则是通过体验、任务获得思考和原则。

所以体验式学习纷歧定是在课堂上，它完全可以发生在苹果、特斯拉、海底捞、雷克萨斯、丽思卡尔顿的店里。学习者通过视察、体验、对标、总结，最后逐步形成自己对卓越服务的看法和看法。

流程驱动，服务创新创新是防止被遗忘的唯一预防措施创新是实现用户忠诚度的唯一保证——哈默尔那么，究竟如何实现流程驱动，服务创新呢？首先，服务创新是汽车企业制止偏离卓越服务的唯一保障。“入眼”、“走心”，是麦当劳构建内容相同的计谋，内容也成为了其重要的品牌资产。“入眼”就是要蹭热点，形式要不停地创新。而“走心”则是要遵循价值观，内容要不停地创新。

品牌创新，是其制止偏离卓越品牌的唯一保障。同理，作为汽车企业，在服务的内容和形式上的创新，也是其制止偏离卓越服务的唯一保障。

尤其对于经销商而言，产物品牌是厂家的，只有服务品牌才是自己的。在服务的创新上，我们必须很是努力，才气看起来绝不艰苦。

其次，当有能力的员工遇到糟糕的服务流程时，汽车企业不应该让员工妥协于服务流程。而如果员工能够清晰地认知到治理者所制订的服务目的，并受到勉励以革新相关的服务流程或技术。那么，就极有可能乐成地实现服务创新。

员工与流程之间的冲突在许多企业都很常见，流程的制订不是为了利便员工，为了提高效率。而仅仅是为了合规，为了利便制订流程的人而已。

企业开展的创新项目也不是为了服务创新，为了倾听员工的意见与建议。也仅仅是为了形式主义，为了应付上级单元而已。所以解决之道就在于企业将服务和创新上升为战略，使员工和治理者认知到服务的意义，并真诚地勉励和激励他们做出创新。

此外，客户与企业流程之间的冲突也是一样。卓越服务也并非是要分外提供何等尊贵或昂贵的服务，有时候仅仅就是精简流程，利便客户，节约他们的时间而已，互联网企业不就是这么崛起的吗？最后，汽车企业服务流程的升级程序，往往都跟不上客户需求更新的速度。

所以，企业需要时时评估你的服务计划以及产物，究竟在多大水平上解决了当下、未来客户的痛点和兴奋点？汽车企业的产物一般是1年一小改款，4年一中改款，7年一大改款。对现在情况和客户的变化速度而言，这样的更新频率实在太慢。而特斯拉的产物则是实时在线更新的，随时都在解决车辆的问题，随时都在使车辆保持最新的状态，这也是特斯拉的产物具有竞争力的原因之一。既然汽车产物可以，那汽车服务为什么不呢？只管汽车服务的更新未必比汽车产物的更新更快，但这却是实现卓越服务的必由之路。

而企业一直要做的就是实时评估自己的产物和服务，以及客户的痛点和兴奋点。将服务流程整合为企业级的解决方案完美运行且层层递进的模块构建了最终的庞大性。——凯利那么，究竟如何将服务流程整合为企业级的解决方案呢？首先，世界一流的卓越服务提供商，不只是在关键的客户接触点上实施事务性的改善措施。还要开发人工和技术相集成的交互平台，尽可能地打造无缝化的卓越服务。

对想要提供卓越服务的汽车企业而言，就是你不能仅仅革新流程中的“产物先容”、“交车仪式”等几个环节就够了，而是先将对客户的服务和体验作为一个整体去研究，然后用人工和技术的手段去实现。好比：当我们很着急地打电话给客服去反映问题或解决问题的时候，当我们听了一大堆的语音提示，按了一大堆的按键，还找不到要找的选项某人工客服的时候。这时候我们要的不是“弱智”的“智能”，而是“人工”能够第一时间接我们的电话，解决我们的问题。

当我们打电话给客服去查询一个开户行或公积金账号等信息时，这时候我们要的不是“人工”去语音播报我们难以记载的信息，而是“智能”可以立刻将我们需要的信息发短信给我们。所以卓越服务需要的也不是“人工”或“智能”，而是能够举行智能切换和集成的，能够快速解决客户问题的平台。

其次，针对客户需求制订公司级解决方案的一个重要手段，就是让员工挣脱“谷仓式”的事情模式。转而加入面临面跨职能的团队，以快速响应客户的需求。培训和知识服务的最大区别在于：培训是关于事中的知识通报，而知识服务则是关于事前、事中和事后的知识解决方案。同理，服务流程和服务解决方案的区别也是如此。

服务解决方案中最重要的一点，就是员工不能再成为“孤岛”了，也不能再各自为政了，这样是永远没有措施做好服务的。固然，一个暂时性的服务项目团队也不行能做好。而解决之道就是建设一个永久性的卓越服务团队，由内部每个部门出一名最热爱服务或跟客户接触最多的员工兼职（类似阿里的“政委”），内部和外部的若干名服务专家全职组成，团队直接向公司一把手汇报。如此才有可能发动全公司的气力，服务好客户。

最后，另有快速响应团队，他们会跟踪所有重要利益相关方的反馈信息，并在潜在问题升级为危机事件之前就对其做出预判。更为重要的是，这些团队成员在寻求能快速解决客户问题的可行性方案当中，肩负着规避过失和消除客户预防心理的职责。卓越服务团队和快速响应团队的最大区别在于：卓越服务团队追求的是“极致”和“体验”，而快速响应团队追求的则是“快”。“极致”、“体验”、“快”，就是互联网精神，也是当下所需要的服务精神。

公关团队和快速响应团队的最大区别在于：公关团队关注的是“关系”、“大事”和“事后”，而快速响应团队关注的则是“服务”、“小事”和“事前”。从之前闹得沸沸扬扬的疾驰“西安事件”来看，他们应该是没有真正的快速响应团队的，或者该团队形同虚设。

所以，这三个团队是互为增补的，就像扁鹊三兄弟一样。固然，它们也需要被赋予差别的权限和资源，以便在服务的差别阶段、差别方面发挥作用。

越努力，越乐成越努力越乐成——欧里庇得斯那么，究竟如何实现服务上的越努力，越乐成呢？首先，卓越服务乐成与否其实在数量与质量上都是可以权衡的。你可以通过以下几个方面来评估时间与资源投资的回报率：服务关键绩效指标、员工体验指数、客户满足度、客户与员工的故事、员工对服务的感知。

服务在许多汽车企业里不受待见，一是因为在已往相当长的一段时间里，光靠产物就能“躺赢”的好日子过惯了（没想到现在却“躺枪”了）。二是因为跟销售相比，服务看不见，摸不着，似乎很难权衡。其实服务完全是可以权衡的，而且权衡得越多、越准，企业对服务的重视才会更强，投入才会更多。

好比：除了客户满足度（CSI）、销售满足度（SSI）、客户推荐度（NPS）、服务关键绩效指标、员工体验指数等数量型指标以外，另有客户与员工的故事、员工对服务的感知等质量型指标。数量型指标+质量型指标、内部指标+外部指标，这样全方位对服务的权衡才够全面，才气资助我们做得更好。其次，要想在卓越服务方面取得真正的乐成，就要自发地从种种内部的数据与外部的数据当中挖掘客户对服务反馈的走势。这个行动似乎许多汽车企业都在做，但却并不乐成。

究其原因，主要还是因为它们没有将服务升级为战略，没有真正重视服务。它们重视的是满足度的分数，而不是服务自己。就像培训提高的是考试的分数，而不是员工的能力一样。

固然另有此外原因，好比：有“外部”的反馈，而没有“内部”的反馈。有“第三方”的反馈，而没有“客户”的反馈。有对“已往”的反馈，而没有对“未来”的反馈。

这些都是在通往卓越服务之路上，我们需要去研究和分析的重点。最后，客户满足度其实是一种懦弱的关系。在许多情况下，客户失去满足度并不是产物出了问题，而是因为我们在销售和服务的历程当中看待客户的方式出了问题。所以对汽车企业而言，客户满足度并不是最重要的，服务才是。

在这个新的时代，客户已经变得越来越没有时间、精神和耐心。他们往往一言不合就差评，一言不合就投诉（“叫你们司理来！”）。就像现在年轻的员工，一言不合就去职一样。因此，与其去追求极为懦弱、虚无缥缈、永远无法告竣的客户满足度这个效果。

倒不如去建设和遵循卓越服务和客户体验的原则、战略、战术，规矩我们的态度，做好我们服务的历程。究竟，并非所有的主顾都是上帝，而我们汽车企业（尤其是豪华品牌）的员工，则是以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。汽车企业究竟如何做好卓越服务和客户体验？那么，汽车企业究竟如何做好卓越服务和客户体验呢？我想，最重要的就是我在前面所聊到的这几点：为卓越服务打造一个优美的愿景确定客户千变万化的需求和欲望绘制卓越服务“门路图”和高价值客户的接触点有效地评估客户在整个服务历程中的感受迅速满足客户需求并连续改善服务的交付流程让企业的卓越服务和奖励挂钩除此之外，我们的经济正在由以制造业为中心转向以服务业为中心，汽车行业正在酿成科技行业和服务行业。

既然是科技行业，那就要看谁在电动和智能的“赛道”上跑得更快。而既然也是服务行业，那就要看谁在卓越服务和客户体验的“天空”中飞得更高。而且，服务业的焦点竞争力是“洁净”，“洁净”的服务除了存在于物质层面，还存在于文化和制度层面。

什么是“洁净”？“洁净”就是瓜子二手车的“没有中间商赚差价”，“洁净”就是贝壳找房的“没有假房源”。那么，汽车企业的“洁净”又应该是什么呢？我认为汽车企业的“洁净”应该是“没有浪费客户的时间，没有浪费客户的精神，没有浪费客户的款项”，仅此而已。

没有中间商赚差价，不是因为差价都被汽车企业赚了（线上销售），商家赚钱天经地义，而是因为卓越的服务和洽的客户体验也可以赚钱（线下服务），除非它不是。总之，真正的汽车卓越服务和客户体验是一块还未被完全开垦的万亿级的大市场。对未来十年的汽车企业而言，何以解忧？唯有服务！。

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